自動化設備的更新?lián)Q代，工業(yè)技術的進步，給的經(jīng)濟帶來飛速增長。
寶馬58秒生產(chǎn)一輛車，西門子每一道工序也是58秒……這才是德國“工業(yè)4.0”的真相！
“工業(yè) 4.0”等同于智能制造可能會面臨失敗的風險
“工業(yè)4.0”是由德國的人工智能研究所提出的概念，在美國叫工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，英國則提出了“英國制造2050”的概念，在中國，相對應的是“中國制造2025”。
本質(zhì)上講，“工業(yè)4.0”是以萬物互聯(lián)為基礎，通過互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等相關的技術來改變既往的一些大規(guī)模的生產(chǎn)模式，增強柔性化生產(chǎn)，同時將傳統(tǒng)工廠關注制造環(huán)節(jié)向前端的設計環(huán)節(jié)以及后端的服務環(huán)節(jié)延伸。
德國慕尼黑工業(yè)大學一個研究工業(yè)4.0比較的教授談到工業(yè)4.0，是以銀行業(yè)、保險業(yè)作為案例的。工業(yè) 4.0的概念在他們的研究領域中，事實上已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)的制造業(yè)的概念，而是向整個服務業(yè)進行延伸。
那么，為什么要在保險行業(yè)里做工業(yè)4.0，怎么去做？德國人的回答是，并不是因為“工業(yè)4.0”而做“工業(yè) 4.0”，原因有二：*，由于人工成本很高，這套系統(tǒng)所降低的人工成本跟這套系統(tǒng)的投入相比，效益更大；第二，是為了更好地適應客戶需求。傳統(tǒng)的銀行、保險業(yè)，銷售人員、管理人員總是處于一個相對固定的地方，通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、信息技術等，可以把銷售人員調(diào)到外面去跑業(yè)務、跑訂單，增加他的服務半徑。這套系統(tǒng)或者設備，正是要滿足這種日漸擴大的用戶需求。因為這兩個原因，所以才有工業(yè)4.0在保險業(yè)、銀行業(yè)的應用。
從工業(yè)革命的幾個環(huán)節(jié)來講，工業(yè)4.0的概念是從自動化向信息化、數(shù)字化延伸、轉(zhuǎn)變的一個過程。我國提出的“中國制造2025”，實際上是把“工業(yè) 4.0”等同于智能制造，這是存在問題的。如果把“工業(yè)4.0”簡單地等同于智能制造環(huán)節(jié)，那么“中國制造2025”可能會面臨失敗的風險。
德國提出“工業(yè)4.0”是基于德國*的制造能力，而現(xiàn)在世界經(jīng)濟是被諸如美國、中國這些所謂的互聯(lián)網(wǎng)所涵蓋的，所以美國又提出向制造業(yè)回歸，通過互聯(lián)網(wǎng)技術去改變制造業(yè)。而互聯(lián)網(wǎng)公司的市值又非常高，德國要通過提出這樣的概念使其制造業(yè)，特別是智能制造也能達到高市值，這是一個至關重要的國家發(fā)展戰(zhàn)略。
誰說的工業(yè)4.0就是必須是無人化工廠?德國人沒有這樣的概念!
現(xiàn)大大眾所理解的無人化工廠，也存在一些問題，從德國的實踐來看，*不是這樣。我們看到的德國企業(yè)的情況，比如EOS的3D打印，他們對3D打印的優(yōu)勢、對本身的技術有很強的認知，強調(diào)突出自己的精度、強度的優(yōu)勢。但從經(jīng)濟成本上看，卻不見得具有優(yōu)勢，所以他們需要突破。通過我們的觀察，德國的企業(yè)，比如寶馬的生產(chǎn)應該是較為柔性化的制造，在車間里照樣有四五十歲的中年女性去搬運、沖壓零件。它所采用的模式是，有些方面可以用機器進行合理替代，有些則需要人力完成，而不是*謀求無人化的概念。
為什么在工廠沒有看到我們想象中那么少的人或者那么多的機器？德國工廠的管理者的回答是，因為通過計算，他們認為還是人工更劃算。再比如西門子，其實還是傳統(tǒng)的工業(yè)2.0，是大規(guī)模生產(chǎn)。
雖然德國的人工智能研究所提出了新概念，但下面還是沿著德國傳統(tǒng)的模式，扎扎實實地去做單點技術突破。所以我們在所交流的一個案例中，談到了“智能城市”的問題。但德國人沒有這樣的概念，實際上他們還是扎扎實實地從做智能交通開始，解決智能交通如何改造的問題。通過這些交流我們總結(jié)，我們的概念能力很強，但是很難做到概念的真正落地。而德國人在這方面比我們有優(yōu)勢，所以，跟德國的合作應該把在國內(nèi)解決不了的單點問題交給他們，合作研發(fā)一定能獲得成功。
德國制造精神只有8個字：“聚焦一點、持續(xù)改進”
在德國印象zui深的是寶馬的生產(chǎn)線。寶馬的生產(chǎn)線，*眼看去，似乎與當年在日本看到的豐田工廠并沒有什么區(qū)別，但事實上，它是一條高精度的智能制造生產(chǎn)線，在同一條生產(chǎn)線上，可以交替生產(chǎn)四種不同的車型。而每種車型又有不同的顏色。這個車出來是白色1系，那個車出來是黑色2系。怎么樣能做到讓所有的零部件按序擺放，正好對應要生產(chǎn)的車型呢？他們生產(chǎn)線后面的總控系統(tǒng)維持了這一切。不但可以多車型生產(chǎn)，寶馬現(xiàn)在做到了每58秒出一輛車。在這樣的速度下，前面的每一道工序都是58秒，基于58秒進行切割。寶馬的Z4是跑車，制造工序相對麻煩一些，所以每過四輛其它車型會出一輛Z4。
另外，西門子的每一道工序也是58秒，很。從這個案例，我體會到兩點：一是德國人的嚴謹；二是人機工程學的應用。實際上，58秒是一道工序的*時間，在這方面我們中國企業(yè)還是要夯實再提升的。
而更需要中國借鑒學習的，是德國人持續(xù)改進的精神。對于企業(yè)中存在的問題，德國人堅持聚焦在某一個點上，漸進持續(xù)改進的精神讓我們很佩服。德國西門子的安貝格工業(yè)4.0工廠里的一個產(chǎn)品說，他們還在做持續(xù)的改善。比如現(xiàn)在每一個標簽都是二維碼掃碼的，但是下一步，因為要提率，年底就會用RFID的標簽，他們是在具體問題上一點一點地去創(chuàng)新，所以才會出來一個“58秒”這樣一個時間的概念。
同時，在知識產(chǎn)權的保護上，他們也有很強的自我保護意識，比如，生產(chǎn)線是開放參觀的，但他們的總控系統(tǒng)我們卻無法一睹真容。
彭劍鋒點評：不理性看待工業(yè)4.0，恐帶來的是災難
總的來講，我認為工業(yè)4.0的*模式是一個漸進式的改進，我們不可能跨越第二次工業(yè)革命、第三次工業(yè)革命直接到第四次工業(yè)革命的。一定要去夯實基礎，可以有適當跳躍，但不要試圖一口吃個胖子。不理性看待工業(yè)4.0，恐帶來的是災難。如何做漸進式改進呢？我想可能有以下幾點需要注意：
一、要基于企業(yè)的價值。對企業(yè)來講，如果生存能力都出了問題，那么發(fā)展是無從談起的。所以，企業(yè)做任何的改造，一定要考慮對這個企業(yè)本身的業(yè)務有無價值，那樣我們才去進行推進，進行變革。
二、要基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式。必須有清晰的定位，知道自身未來的戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么。在這個基礎上進行頂層設計，其次才是如何進行分步實施和分步提升。
三、要基于技術創(chuàng)新。的技術一定是會有風險的，選擇相對成熟的技術，并且自身要有這樣技術的積累，才能進行提升與改變。
四、要基于自身能力，尤其是人力資源能力的支撐，這是zui重要的一點。我們工信部*21家試點單位的營銷系統(tǒng)去做所謂工業(yè) 4.0，實際上需要的一些自動化的生產(chǎn)設備都找不到。后來沒有辦法，只好委托相應的大專院校為我們定向培養(yǎng)這樣的專業(yè)，為我們儲備未來的設計、研發(fā)人員。所以我們要進行改革，一定要基于自身基礎，并在這個基礎上循序漸進地持續(xù)探索。
